Servicekosten op orde

Uitdaging

Parteon vroeg innergo te helpen met het op orde stellen van het proces servicekosten. Deze hulpvraag ontstond omdat ze (te) weinig regie had bij de jaarlijkse afrekening van servicekosten. Veel van de benodigde kennis van het proces was belegd bij enkele essentiële medewerkers in de organisatie. Als deze personen weg zouden vallen zou een groot kennisvacuüm ontstaan.

De opdrachtgever had behoefte aan meer inzicht in het gehele proces. Binnen de organisatie heerste het gevoel dat alles met betrekking tot servicekosten te maken had met de afdeling Financiële Administratie (FA). Echter kwam het inzicht dat binnen het proces er veel afhankelijkheden van andere afdelingen waren.

Voor een juiste afrekening van servicekosten was de afdeling FA afhankelijk van (juist) aangeleverde informatie van verschillende afdelingen. Bij de start van de opdracht  werd deze informatie veelal uitgevraagd door medewerkers van FA, waardoor de werkdruk bij FA hoog was en het eigenaarschap voor deze onderdelen bij andere afdelingen verdween.

Bij de jaarlijkse afrekening van servicekosten werd er een hele hoge werkdruk ervaren bij de afdeling FA. De oorzaak hiervoor was dat niemand zich eigenaar over het gehele proces van het opstellen en jaarlijks afrekenen van de servicekosten voelde.

Actie

We hebben een projectgroep van verschillende afdelingen opgezet, die gezamenlijk het gehele proces van servicekosten inzichtelijk hebben gemaakt. Bij deze verschillende processtappen zijn verschillende proceseigenaren benoemd die voor een sub-proces verantwoordelijk waren. Hiernaast hebben wij een proceseigenaar benoemd die als eindverantwoordelijke voor het gehele proces servicekosten moet fungeren (en dus niet alleen voor de afrekening).

Wij hebben geholpen om een interdisciplinair veranderteam op te zetten en om deze groep te leren hoe procesmatig te denken en een proces uit te werken. Vervolgens hebben we stapsgewijs tezamen met de groep de verbetering doorgevoerd. In eerste instantie hebben we de huidige situatie in kaart gebracht, waarna we een wenselijk proces hebben ontworpen. Uit de benodigde verandering van huidige naar wenselijke situatie zijn een hoop procesverbeteringen gekomen. Deze zijn samengevoegd in een backlog, waarbij we de leidende coalitie hebben geleerd om deze proceswijziging door middel van scrum te implementeren.

Verschillende afdelingen kregen nieuwe verantwoordelijkheden en het eigenaarschap werd opnieuw belegd. Samen met begeleiding van het MT & teamleiders konden we zorgen voor het klimaat waarbij deze verandering structureel geïmplementeerd kon worden. Hiernaast was het belangrijk dat er door MT duidelijk gecommuniceerd werd over de prioritering van deze items. Dit heeft ervoor gezorgd dat er tijd vrijgemaakt kon worden bij verschillende medewerkers.

Naast de faciliterende rollen hebben wij het leiderschap gevraagd om duidelijk te blijven communiceren over de noodzaak van deze verandering.

Resultaat

Een duidelijk uitgewerkt proces, waarbij verschillende proceseigenaren hun rol kunnen pakken en van elkaar weten wat verschillende afhankelijkheden zijn. Hiernaast is de door de interdisciplinaire aanpak van dit project laten zien dat afdelingen overstijgende processen goed tezamen opgepakt kunnen worden.

Er was een goede samenwerking, een vernieuwde procesplaat van het wenselijke proces is opgeleverd, de (sub-)proceseigenaren zijn ingewerkt en voor hen is een nieuw overlegritme ingericht.

Verder hebben wij samen met de leidende coalitie veel procesverbeteringen om van de huidige naar wenselijke situatie te gaan, geïmplementeerd. Enkele voorbeelden hiervan:

• nieuw beleid servicekosten;
• vernieuwde beslisboom voor het klantinformatiecentrum (KIC);
• checklists voor:
  • het opstellen van servicekosten;
  • afrekenen servicekosten.
• risicoanalyse voor het nieuwe proces;
• werkinstructies van verschillende key points in het proces;
• basisstructuur voor project kick-off;
• veranderverhaal.