Evenals woningcorporaties oriënteren zorgorganisaties zich volop op hun positie in de samenleving. Zorginstelling Zorgwaard laat op inspirerende wijze zien waar dit toe kan leiden. We spraken erover met directeur-bestuurder Nico de Pijper. ‘Je moet sturen vanuit de praktijk, niet vanaf de tekentafel.’

Nico de Pijper vormt sinds 2010 het eenhoofdige Raad van Bestuur van Zorgwaard, de zorginstelling die dat jaar na een fusie ontstond. Sindsdien is hij voortvarend aan de slag gegaan met de toekomst van de belangrijkste aanbieder van thuiszorg, verpleeghuiszorg en welzijnsdiensten in de Hoeksche Waard.

Een organisatie na een fusie op één lijn krijgen en in ontwikkeling brengen is niet eenvoudig. Hoe heb je dit aangepakt?

‘Heel kort gesteld: we zijn op zoek gegaan naar de kern. Naar de bron van ons bestaansrecht. We hebben daarbij vastgesteld dat we terug wilden naar de bedoeling. De reden daarachter is simpel: het is in het belang van onze cliënten én van onze medewerkers.’

‘In onze sector werken heel veel mensen die graag voor mensen willen zorgen. Ondertussen is het werk steeds administratiever geworden. Met de beste bedoelingen zijn allerlei procedures opgetuigd om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen. Met alle negatieve effecten van dien. Als antwoord hierop hebben we gezegd dat de cijfers in dienst moeten staan van de mensen, en niet andersom.’

‘En als je dan nog dieper graaft, dan gaat het om de leefbaarheid van de dorpen in de Hoeksche Waard. De verbinding tussen generaties, zorgen dat mensen plezierig thuis kunnen blijven worden, ook als ze daar hulp bij nodig hebben. Als Zorgwaard kunnen we daar echt iets in betekenen. Veel mensen in de huidige samenleving hebben moeite met delen. Voor ons is dat juist de kern. Elkaar helpen, omzien naar de ander.’

Terug naar de bedoeling dus. Hoe heeft dat gestalte gekregen?

‘Kleinschalig, betrokken en dichtbij, dat zijn voor ons belangrijke termen. Zorg thuis is de basis. Daaromheen bieden we diverse diensten aan vanuit de ambitie om een positieve factor in het leven van onze cliënten te zijn. En dat in het besef dat we niet de enige factor zijn. Daarom zoeken we naar verbinding met familie, vrienden, vrijwilligers en andere partijen in de lokale gemeenschap. Samen zorgen dat we omzien naar elkaar, daar zijn we erg nadrukkelijk mee bezig.’ 

De visie en strategie van Zorgwaard uitgebeeld (tekenwerk Flatland)

Wat is de impact hiervan op het dagelijkse werk?

‘Die impact is behoorlijk. Onze mensen hebben veel meer verantwoordelijkheid en vrijheid gekregen. Er wordt niet gemanaged op detail, wel zijn er duidelijke kaders. Uiteindelijk kunnen we als Zorgwaard alleen werken vanuit de bedoeling als onze medewerkers dat ook doen. Het is een proces om mensen die kant op te laten bewegen – ze de benodigde kwaliteiten te laten ontwikkelen. Als bestuurder probeer ik dat proces zoveel mogelijk te faciliteren.’

In dit verband is zelforganisatie of zelfsturing bij veel organisaties een belangrijk thema. Hoe kijk jij hier tegenaan?

‘Wat ik merk, is dat bij veel leidinggevenden het idee leeft dat zelfsturing over de werkvloer gaat. Over de mensen in de uitvoering. Dat is een misverstand. Zelfsturing begint en eindigt wat mij betreft juist bij de leiding. Dat wordt vaak eng gevonden – maar dat komt door een ander misverstand: het gaat bij zelfsturing niet om loslaten, maar om anders vasthouden.’

Een belangrijke les is: je moet niet voorschrijven hoe, maar ontdekken hoe. Dat betekent dat je samen met je mensen een pad inslaat zonder exact te weten wat je zal tegenkomen. En dat betekent dat je ook eens kunt vallen.

Wat bedoel je daar precies mee?

‘Ook de leiding van een organisatie moet scherp zijn op haar houding en gedrag. Daar ben ik me zeer van bewust geraakt. Een belangrijke les is: je moet niet voorschrijven hoe, maar ontdekken hoe. Dat betekent dat je samen met je mensen een pad inslaat zonder exact te weten wat je zal tegenkomen. En dat betekent dat je ook eens kunt vallen. Dan is het zaak vertrouwen te houden in jezelf, in elkaar en in je overtuigingen. En elkaar niet af te rekenen. Nogmaals, het gaat niet om loslaten, wel om anders vasthouden.’

Wat vraagt deze werkwijze van leidinggevenden?

‘Ze moeten het vermogen hebben om mensen te helpen. Niet het werk of verantwoordelijkheden weghalen, maar dichtbij de mensen blijven en ze faciliteren. Het vraagt ook om evenwichtigheid en geduld. Je moet mensen de tijd geven om te anticiperen op veranderende omstandigheden. En natuurlijk speelt de dialoog een grote rol. Je moet het gesprek blijven voeren, in contact blijven, echt op individueel niveau.’

Feedback uit de praktijk was erg waardevol, want je moet in zo’n proces continu ophalen en delen. Zodat je kunt sturen vanuit de praktijk, niet vanaf de tekentafel.

Hoe heb je dit praktisch aangepakt?

‘We hebben onder meer een denktank ingesteld waarin bijvoorbeeld ook vrijwilligers zitting namen. Binnen dat verband hebben we een beroep gedaan op de aanwezige kennis en ervaring. Dat leverde mooie resultaten op én het zorgde ervoor dat er een kopgroep van ambassadeurs ontstond. Mensen die het gedachtengoed gingen uitdragen.’

‘Persoonlijk heb ik ook veel geïnvesteerd in lunchbijeenkomsten met wisselende gezelschappen. Ik hoorde dan de persoonlijke verhalen en indrukken van mensen uit de organisatie. Sommigen waren gelukkig in hun werk, anderen ontevreden. Sommigen waren net in dienst, anderen al heel lang. Die feedback uit de praktijk was erg waardevol, want je moet in zo’n proces continu ophalen en delen. Zodat je kunt sturen vanuit de praktijk, niet vanaf de tekentafel.’

Wat was voor jou de belangrijkste les die je in dit proces hebt geleerd?

‘Als je kijkt naar de manier waarop we de organisatie wilden ontwikkelen, dan waren er heel veel belangrijke lessen. Allemaal stukjes van de puzzel die we samen hebben ontdekt. Als bestuurder heb ik vooral ervaren hoe belangrijk het is om mensen te betrekken, met ze in gesprek te gaan en goed te luisteren naar wat ze te vertellen hebben.’

‘Een laatste voorbeeld daarvan: we hebben een jaarlijkse dag voor gepensioneerden in het leven geroepen. Dat is typisch zo’n groep waar elke organisatie een natuurlijke band mee heeft, maar niet persé contact. Voor ons gold dat ook. Door de band met deze mensen aan te halen en ook met hen het gesprek aan te gaan, hebben we er in de Hoeksche Waard tientallen ambassadeurs bijgekregen. Dat is onbetaalbaar.’

‘Er zijn overigens genoeg andere lessen die we hebben geleerd. Het is bijvoorbeeld erg belangrijk dat er plezier wordt gemaakt. En je moet klein beginnen. Hanteerbaar.

Ik heb leidinggevenden horen verzuchten dat hun mensen niet deden wat ze zeiden. Maar je medewerkers doen wat je doet, niet wat je zegt. En dat gedrag moet altijd voortkomen uit een helder en krachtig vertrekpunt: je visie en je ambitie.

Teruggaan naar de bedoeling kan voor directies en managers een complexe opgave zijn. Wat zou je hen willen zeggen?

‘Het is absoluut waar dat het proces ingewikkeld is. Zeer ingewikkeld. Het begint er dan ook mee dat je staat voor je overtuigingen en hier ook aan vasthoudt. Anders breng je de organisatie in verwarring en dan wordt het erg lastig om waardevolle vooruitgang te boeken.’

‘Ik heb wel eens leidinggevenden horen verzuchten dat hun mensen niet deden wat ze zeiden. Maar je medewerkers doen wat je doet, niet wat je zegt. En dat gedrag moet altijd voortkomen uit een helder en krachtig vertrekpunt: je visie en je ambitie. Wij hebben er overigens voor gekozen om deze te visualiseren. De tekening die dat heeft opgeleverd is nog steeds ons enige ondernemingsplan.’

De complexe opgave simpel maken, is dat uiteindelijk het geheim?

‘In zekere zin wel. Mijn rol is tegenwoordig vooral die van supporter. Ik vertel mijn mensen niet wat ze moeten doen, ik vertel ze vanuit welke visie en ambitie wij werken. En ik probeer te zorgen voor hetgeen elke medewerker nodig heeft om daar een bijdrage aan te leveren.’ 

‘Uiteindelijk zijn we met elkaar een pad ingeslagen – een mooi en onbekend pad vol onzekerheden. We leggen die weg samen af. En zoals dat nu gaat, geniet ik daar erg van.’


Zorgwaard schakelde innergo in om te komen tot een overdraagbare en visuele weergave van het meerjarige ondernemingsplan. Lees meer over deze casus.