door
Judith Elbers
20 februari 2017

Toen ik net begon met werken, moest ik een bijeenkomst leiden met een groep externe partijen om de veranderingen voor dat jaar te introduceren. De bijeenkomst verliep vlot, totdat een partij ineens aangaf het met een bepaald veranderpunt niet eens te zijn. Zenuwachtig en vooral bang dat mijn bijeenkomst op een fiasco zou uitdraaien, belandde ik in een A-B-discussie. Daarbij deed ik vooral mijn best om de ander te overtuigen van mijn punt en zijn weerstand te overbruggen met rationele argumenten (“het is wél een goed idee”). Niet handig, maar vooral niet effectief.

Vragen we in onze omgeving wat weerstand is, dan zal je daar verschillende antwoorden op krijgen.

De één zal je vertellen dat weerstand ‘in mensen zit’ (en dan vooral altijd in mensen die al 50 jaar bij hetzelfde bedrijf zitten..), de ander zal je vertellen dat het vooral het stellen van kritische vragen is of dat ‘men’ het management niet begrijpt. We hebben het vermoeden hoe weerstand er ongeveer uit ziet, maar dat zal voor iedereen anders zijn. Wat we ‘weerstand’ noemen is feitelijk een emotie achter het gedrag dat wij waarnemen.

Weerstand kun je niet objectief observeren.

Kritische vragen stellen (gedrag) kán een uiting zijn van angst (emotie) dat de verandering iets slechts gaat opleveren, maar het kan ook gewoon echt een nieuwsgierige vraag zijn die wij als weerstand interpreteren. Welke interpretatie aan een situatie gegeven wordt, is afhankelijk van degene die de situatie waarneemt. Dit betekent niet dat als we weerstand ervaren bij een ander, dat het niet relevant is voor ons of die ander. Het betekent alleen dat deze ervaring subjectief is. Het is belangrijk om je dat te realiseren. Zeker als je wilt veranderen.

Als we ons bewust zijn van wanneer wij weerstand ervaren bij iemand dan kunnen we ook het gesprek hierover aangaan om de ander te begrijpen. 

Wil je een duurzame verandering realiseren, dan moet je eerst de ander goed begrijpen zonder dat je aannames doet. Dit kun je alleen doen door jouw aanname (“ik voel weerstand”) te controleren. Of zoals mijn hoogleraar cognitieve gedragstherapie zou zeggen: “benoem wat je voelt”.

Benoem bij weerstand dus wat jij als weerstand ziet (voelt) bij de ander. Hij krijgt dan de mogelijkheid om erover na te denken, jouw gevoelens te bevestigen of te ontkrachten. Op deze manier heb je een gesprek wat de ander aan het denken zet over zijn eigen emoties en de uiting die hij daaraan geeft. Je geeft de ander eigenlijk de mogelijkheid om te zeggen: “dat klopt niet, ik stel een kritische vraag” of “dat klopt, ik ben boos” zonder dat de ander dit zelf bespreekbaar hoeft te maken.

Is er weerstand dan gaat de onderliggende emotie veel vaker over onzekerheid en angst dan over het niet willen, niet begrijpen of niet kunnen. En dat is wel iets waar jij als veranderaar op kunt inspelen en in het gunstigste geval ook iets wat jij kunt wegnemen.

Angst en onzekerheid hebben nogal vaak de neiging om zich te vermommen in een gek jasje van boosheid, roddelen, etc. Creëren we de ruimte om deze emoties bespreekbaar te maken, dan kunnen we een veilige verandercultuur creëren. Veel mensen ervaren hun eigen weerstand niet eens als weerstand (want: kritische vraag!) of begrijpen zelf ook niet waarom ze ‘zo boos’ zijn. Als veranderaar kun je mensen daarbij helpen zodat ze uiteindelijk die gekke jas ophangen.

Het expliciet maken van weerstand is een eerste effectieve stap om een ander te laten nadenken over zijn reactie.

Toen ik tijdens mijn eerste bijeenkomst aan de partij vroeg of het klopte dat ik weerstand bij hem voelde, keek hij me aan, werd hij stil, dacht na en begon vervolgens te lachen en zei openlijk in de groep: ‘je hebt gelijk, dat is helemaal niet nodig, ik loop te zeuren! Laten we naar het volgende punt gaan’.

Mijn bijeenkomst was gered.